В этой статье автор рассматривает ключевые аспекты управления проектами, связанными с внедрением организационных изменений. Будут рассмотрены особенности таких проектов, основное внимание которым должен уделить руководитель проекта, а также типичные вызовы, с которыми сталкиваются современные российские производственные компании при осуществлении изменений.

В каждой крупной производственной компании ежегодно запускаются множество проектов, которые можно классифицировать следующим образом:

• Стратегические проекты, направленные на стимулирование роста бизнеса.
  
• Инвестиционные проекты, связанные с финансовыми вложениями.
  
• Организационные проекты, направленные на изменение структуры и процессов компании.
  
• Проекты по повышению эффективности, направленные на оптимизацию производственных и управленческих процессов.
  
• Проекты по внедрению информационно-технологических решений.
  
• Проекты по минимизации рисков.
  

Хотя эти проекты различаются по многим параметрам, таким как цели, способы реализации, сложность, заказчики и уровень финансирования, все они встречают общее требование к внедрению изменений. В зависимости от типа проекта этот процесс может быть более или менее заметным, но в любом случае, поскольку проекты временные по своей природе, они представляют собой стрессовую ситуацию, требующую согласованных усилий со стороны участников команды под руководством проектного менеджера.

Практически в каждом проекте мы сталкиваемся с потребностью внедрения изменений и сопротивлением со стороны заинтересованных сторон. Особенно это проявляется в реализации сложных не капитальных проектов, где изменения и внутреннее сопротивление достигают пика.

Примерами таких проектов могут быть:

• Внедрение новой организационной структуры.
  
• Внедрение новой системы оплаты труда.
  
• Трансформация бизнес-процессов взаимодействия с подрядными организациями.
  
• Внедрение новой информационной системы.
  

Также существует несколько других примеров изменений на уровне организации, при реализации которых уместно применять процесс управления изменениями:

• Внедрение новых корпоративных инструментов или технологий.
  
• Изменения в руководстве или структуре компании.
  
• Изменения в корпоративной культуре или системе ценностей.
  
• Обновление внутренних правил компании, кадровых программ или системы льгот.
  
• Слияние или поглощение активов.
  

Из опыта управления проектами внедрения изменений, включая множество из вышеперечисленных примеров, ясно, что необходимо уделить достаточно времени на бизнес-анализ, подготовку и планирование до начала проекта. Важно осознавать контекст ситуации и корни изменений, а также четко формулировать их цели и причины, чтобы это было понятно и принято всеми заинтересованными сторонами.

Второй случай: в ответ на требование акционеров о расширении нашего бизнеса мы приняли решение о покупке актива. Это влечет за собой запуск проекта по интеграции новой компании и оптимизации наших бизнес-процессов.

Естественно, в реальной жизни все намного сложнее. Планируемые изменения обязательно затронут интересы различных сторон, и руководитель проекта неминуемо столкнется с сопротивлением. Управление изменениями становится таким же важным инструментом в арсенале менеджера проекта, как и другие методы, такие как управление командой, рисками, сроками, бюджетом, ожиданиями заинтересованных лиц и многое другое.

Когда следует использовать управление изменениями?

Управление изменениями не всегда необходимо для всех изменений в организации. Оно оправдано тогда, когда есть вероятность значительного сопротивления со стороны сотрудников. Люди, как правило, не любят изменения, предпочитая привычные методы даже в том случае, если они неэффективны. Иногда им трудно представить, что можно работать по-другому.

Ключевым аспектом управления изменениями является четкое понимание того, когда и как внедрять изменения в организацию. Из моего опыта я хочу подчеркнуть важность работы с людьми для руководителей проектов, особенно при внедрении сложных изменений. Это включает в себя работу с заказчиком проекта, необходимость поддержки проекта со стороны руководства и соответствующих изменений, а также взаимодействие с командой, пользователями результатов и другими заинтересованными сторонами.

Для успешного управления изменениями руководителю проекта, отвечающему за сложные изменения, необходимо выделить определенные ресурсы (время, персонал), чтобы решать проблемы, возникающие в процессе реализации проекта. Хорошей практикой является регулярные встречи с проектной командой и включение пунктов, касающихся внедрения изменений, в повестку совещаний с заказчиком и управляющими.

Существует множество подходов к управлению изменениями, применяемых в современных организациях. Однако, наиболее часто используемые и полезные из них являются следующие:

Модель изменений Левина  

Данная модель предполагает разделение процесса управления изменениями на три этапа:

1. Разморозка

На этом этапе вы помогаете коллективу или организации преодолеть психологические барьеры, которые могут вызывать сопротивление изменениям. Необходимо анализировать возражения и убеждать команду в необходимости изменений. Внимание в основном направлено на подготовку коллектива к нововведениям.

2. Изменение

На этом этапе происходит реализация изменений в организации. Важно помнить, что процесс внедрения изменений может занимать время, так как могут возникать непредвиденные препятствия, и необходимо постепенно вовлекать всех сотрудников в новую систему.

3. Закрепление

После успешного внедрения изменений наступает этап закрепления, целью которого является превращение новых методов работы в норму.

Модель ADKAR  

Модель ADKAR представляет собой пять этапов процесса изменений:

• Осознание (Awareness) - понимание необходимости изменений.
  
• Желание (Desire) - готовность участвовать и поддерживать изменения.
  
• Знание (Knowledge) - понимание, какие шаги нужно предпринять для успешной реализации изменений.
  
• Способность (Ability) - возможность внедрить изменения на практике.
  
• Укрепление (Reinforcement) - поддержание изменений в долгосрочной перспективе.
  

Эти простые принципы ADKAR являются мощным инструментом практического управления изменениями. Они помогают нам осознать важность изменений, захотеть участвовать в их реализации, понять, как их осуществить, обладать способностью это сделать и поддерживать изменения в долгосрочной перспективе.

Восьмиступенчатый процесс направления изменений Коттера включает следующие шаги:

1. Создание чувства срочности.

2. Формирование команды для управления изменениями.

3. Разработка стратегической концепции изменений.

4. Привлечение добровольцев для поддержки изменений.

5. Устранение препятствий на пути к изменениям.

6. Достижение краткосрочных успехов.

7. Поддержание темпа изменений.

8. Закрепление изменений до полной интеграции в организационную культуру.

Модель пяти пороков Ленсиони является ключевым инструментом для успешной реализации организационных проектов. Согласно Патрику Ленсиони, доверие является основой успешной работы команды.

Пяти пороков включают:

1. Отсутствие доверия: это самый серьезный порок, который может препятствовать успешной работе команды. Без доверия участники команды тратят время на защиту себя, вместо того чтобы сосредоточиться на общих целях.

2. Страх конфликта: продуктивный конфликт может улучшить идеи и привести к лучшим решениям. Однако, когда участники боятся конфликтов, они скрывают свои мнения, что препятствует развитию команды.

3. Отсутствие решимости: команды, которым не хватает решимости, откладывают важные решения и упускают возможности. Они могут бояться высказать свое мнение или не поддерживать решения, принятые в команде.

4. Уклонение от ответственности: избегание ответственности в команде препятствует ее развитию. Участники могут избегать конструктивной критики, не поддерживать других членов команды и не придерживаться общих стандартов.

5. Пренебрежение командными целями: когда участники команды сосредотачиваются на своих собственных интересах, а не на общих целях, это может привести к неэффективной работе и потере ценных членов команды.

Решение этих проблем позволяет командам эффективно работать и достигать своих целей.

В заключение хотелось бы выделить ключевые аспекты внедрения сложных проектов и изменений на основе моего 20-летнего опыта управления проектами.

Руководителю организационного проекта стоит обратить внимание на следующее:

Управление ожиданиями заинтересованных сторон.

Важно активно взаимодействовать с бизнес-спонсором и другими ключевыми заинтересованными сторонами, оперативно реагировать на проблемные ситуации и конфликты, выделять достаточно времени на решение открытых вопросов. Подготовка к управляющим советам должна быть особенно тщательной, учитывая возможные задержки в согласовании.

Эффективная коммуникация.

Информационный вакуум и недостаточная прозрачность могут вызвать сопротивление и недовольство сотрудников. Руководитель проекта должен активно использовать различные каналы коммуникации, включая встречи, звонки, публикации в корпоративных СМИ и видео материалы, чтобы информировать и мотивировать персонал. Важно также быть открытым и честным в отношениях, чтобы избежать недопониманий и недовольства.

Помните: чем больше информации и прозрачности, тем меньше страха и сопротивления со стороны сотрудников.

Разбор корпоративной динамики (стратегический анализ).

Опытный руководитель проекта должен уметь оценить союзников, опорные точки, нейтральных игроков и противников планируемых изменений. Необходимо не только составить карту интересов ключевых фигур (руководителей по иерархии) и их отношение к проекту/изменениям, но и раскрыть их скрытые мотивы и причины действий. Важно обнаружить возможные препятствия заранее. Это требует постоянного мониторинга и анализа, так как обстановка в организации может измениться, а, следовательно, и ваша стратегическая карта будет требовать корректировок.

Регулярное взаимодействие с командой.

Встречи с проектной командой должны стать стандартной практикой. Управление рисками и контроль изменений должны быть встроены в ежедневную рутину. Решения следует фиксировать с указанием ответственных лиц и сроков. Это базовая практика управления проектами, необходимая для эффективной работы. В компаниях, где это пренебрегается, проекты по внедрению изменений обычно сталкиваются с проблемами и задержками.

Значение проектного офиса.  

Не стоит недооценивать роль проектных офисов. Они обладают более широким обзором и могут предоставить методологическую поддержку, а также помочь понять влияние других проектов на ваш и наоборот. Если проект реализуется в регионе, центральный проектный офис может обеспечить административную поддержку для ускоренного решения открытых вопросов.

Формирование команды проекта.

При формировании команды важно выбрать людей осознанно и обоснованно. Для успешного внедрения изменений необходимо выделить в организации агентов изменений, а также мотивировать их. Важно учитывать неформальных лидеров и сделать их союзниками в проекте.

Оценка эффективности изменений.

Последнее, но не менее важное: не зацикливайтесь на выполнении формальных процедур. Иногда лучше не проводить изменения, чем внедрить их бездумно. Важно продемонстрировать сотрудникам и руководству компании реальные результаты и ценность проекта. Продажа "быстрых побед", эффектов и пользы от проекта является важной частью его успеха.

Вывод

При внедрении организационных изменений особенно важным фактором является аспект восприятия. Руководителю проекта необходимо учитывать, как участники проекта и заинтересованные стороны воспримут представленную информацию.

Даже если все процессы выполнены правильно, проекты по внедрению изменений могут оказаться неудачными, как с точки зрения соблюдения сроков, так и качества результата. Основная сложность заключается в том, что наличие технических навыков в области проектного управления может оказаться недостаточным. На таких проектах руководитель вынужден также использовать социальные навыки: умение общаться, работать с людьми, быть гибким и адаптивным, обладать интуицией, убеждением, харизмой, лидерскими качествами, умением вдохновлять, вести переговоры и многое другое. Грамотное применение этих навыков существенно повышает вероятность успешного завершения проектов по внедрению организационных изменений в современных российских компаниях.